Tourismusorganisationen stehen zwischen zwei Aufträgen, die sich schlecht vertragen.
Auf der einen Seite der wirtschaftliche Auftrag: Gäste bringen, Wertschöpfung sichern, Arbeitsplätze halten. Auf der anderen der Klimawandel, der die physischen Grundlagen des alpinen Tourismus verändert und dessen Folgen die Destination selbst bezahlt.
Die kommenden zehn Jahre entscheiden, welche Organisationen diesen Widerspruch aktiv bewirtschaften und welche ihn erleiden. Der Unterschied liegt nicht im guten Willen. Er liegt in der Datengrundlage.
Von der Absichtserklärung zur messbaren Steuerung
Nachhaltigkeit war in vielen Destinationen lange ein Kommunikationsthema. Eine Broschüre, ein Leitbild, eine Seite auf der Website. Das reicht nicht mehr, seit Geschäftskunden und Reiseveranstalter Belege verlangen.
Wirksame Klimastrategie beginnt mit einer unbequemen Übung: der Bilanzierung. Eine Destination, die ihre Klimawirkung nicht kennt, kann sie weder steuern noch verteidigen.
Was eine Destinationsbilanz umfasst
Die üblichen Kategorien der Treibhausgasbilanzierung lassen sich auf eine Destination übertragen:
- Direkte Emissionen aus eigenen Fahrzeugen, Heizungen und Anlagen der Organisation selbst. Der kleinste Posten.
- Indirekte Emissionen aus zugekaufter Energie, vor allem Strom und Fernwärme.
- Alle übrigen Emissionen entlang der Wertschöpfungskette: Anreise der Gäste, Beherbergung, Gastronomie, Aktivitäten, Bergbahnen, Abfall. Der mit Abstand grösste Block.
Die dritte Kategorie ist zugleich die schwierigste und die einzige, die wirklich zählt. Sie liegt ausserhalb der direkten Kontrolle der Organisation und lässt sich nur über Partner, Erhebungen und Modellrechnungen abbilden.
Schweiz Tourismus liefert mit dem Swisstainable-Programm einen Rahmen für die Betriebsebene. Die eigentliche Arbeit bleibt bei den regionalen Organisationen: Sie müssen ihre Betriebe zur Zertifizierung führen und die Datengrundlage schaffen. Wie anspruchsvoll die höchste Stufe ist, zeigt unser Beitrag dazu, was Swisstainable Level III tatsächlich verlangt.
Der wichtigste Hebel bleibt die Anreise
Hier liegt die grösste Wirkung und die unbequemste Wahrheit. Der Löwenanteil der touristischen Emissionen entsteht nicht in der Destination, sondern auf dem Weg dorthin.
Je nach Herkunftsmarkt entfällt auf die An- und Rückreise ein Anteil, der von rund der Hälfte bis zu drei Vierteln der Gesamtbilanz eines Aufenthalts reicht. Ein einziger Interkontinentalgast kann die Bilanz einer ganzen Gruppe von Bahnanreisenden aufwiegen.
Für eine Tourismusorganisation folgt daraus eine klare Priorität: Verlagerung der Anreise auf die Bahn. Das ist keine Nebensache neben dem Marketing. Es ist der zentrale Hebel jeder glaubwürdigen Klimastrategie.
Was tatsächlich wirkt
- Kombiangebote aus Bahnticket, Bergbahn und Erlebnis, die den Umstieg preislich und organisatorisch attraktiv machen
- Gepäcklogistik von Tür zu Tür, die das stärkste praktische Argument für das Auto entkräftet
- Kommunikation der Bahnanreise als komfortabler Standard, nicht als Verzicht
- Kooperation mit SBB, BLS und den regionalen Bahnen für durchgängige, verständliche Verbindungen
- Erhebung des Anreisemodus bei Buchung oder Check-in, sonst bleibt jede Zielsetzung unüberprüfbar
Das Berner Oberland ist dafür prädestiniert. Die dichte Bahnerschliessung bis in hohe Lagen ist ein struktureller Vorteil, den kaum eine Alpenregion in dieser Form besitzt. Wie sich sanfte Mobilität konkret organisieren lässt, zeigt der Guide zur autofreien Erschliessung des Lauterbrunnentals.
Die Zielkonflikte, die selten ausgesprochen werden
Eine ehrliche Strategie benennt, wo sich Ziele widersprechen.
Fernmärkte gegen Klimabilanz. Gäste aus Übersee bleiben länger, geben mehr aus und tragen wesentlich zur Wertschöpfung bei. Sie verursachen zugleich ein Vielfaches der Emissionen europäischer Gäste. Wer die Bilanz pro Gast senken will, müsste genau diese Nachfrage reduzieren. Kaum eine Organisation formuliert das offen, und die wenigen, die es tun, verschieben stattdessen den Fokus auf die Verweildauer: mehr Nächte pro Anreise statt mehr Anreisen.
Frequenz gegen Belastung. Tagesgäste erzeugen Verkehr und Infrastrukturkosten bei geringer Wertschöpfung. Steuerung über Kapazitäten, Preise und Zeitfenster ist möglich, politisch aber heikel.
Kurzfristige Erträge gegen langfristige Substanz. Investitionen in Beschneiung sichern die nächsten fünf Winter und binden Kapital für dreissig Jahre. Wie sich diese Rechnung für tiefer gelegene Gebiete verschiebt, zeigt die Reconversion der Oberländer Stationen.
Wer diese Konflikte in der Strategie benennt, verliert kurzfristig an Eindeutigkeit und gewinnt langfristig an Glaubwürdigkeit. Der Gegenvorschlag, Zielkonflikte zu verschweigen, hat in der Branche einen Namen: Greenwashing.
Angebot und Infrastruktur klimafest machen
Klimastrategie ist nicht nur Emissionsreduktion. Sie umfasst die Anpassung an Veränderungen, die bereits unvermeidbar sind.
Tourismusorganisationen müssen ihre Destination resilient aufstellen:
- Ganzjahresangebote entwickeln, um die Abhängigkeit von einem einzigen Quartal zu senken
- Infrastruktur gegen Naturgefahren sichern, von Steinschlag bis zu auftauendem Permafrost unter Bergstationen
- Naturnahe Attraktionen fördern, die wenig Ressourcen und keinen Schnee brauchen, etwa Sukzessionspfade in den Lebensräumen, die der Gletscherrückzug freilegt
- Wasserverfügbarkeit früh prüfen, weil Beschneiung, Trinkwasser und Landwirtschaft im Sommer zunehmend konkurrieren
Der Kanton Bern und das Bundesamt für Umwelt BAFU unterstützen mit Förderprogrammen und Gefahrenkartierung. Wer diese Instrumente nutzt, senkt Risiken und Kosten zugleich.
Wer das bezahlt
Die Finanzierungsfrage entscheidet, ob eine Strategie Papier bleibt.
Regionale Tourismusorganisationen finanzieren sich überwiegend aus Kurtaxen, Beiträgen der Leistungsträger und Gemeindebeiträgen, gebunden an Leistungsvereinbarungen. Diese Mittel sind zweckgebunden, planbar und knapp. Klimaarbeit konkurriert darin direkt mit Marketing.
Für Projekte mit Innovationscharakter steht Innotour als Förderinstrument des Staatssekretariats für Wirtschaft SECO zur Verfügung, ergänzt durch kantonale Programme. Entscheidend ist die Konstruktion: Fördermittel finanzieren Aufbau und Pilotierung, nicht den Dauerbetrieb. Wer eine Datenerhebung startet, ohne die wiederkehrenden Kosten zu sichern, hat in drei Jahren eine Zeitreihe mit Lücke.
Ziele, die sich überprüfen lassen
Der Unterschied zwischen einer Strategie und einer Absichtserklärung liegt in der Nachrechenbarkeit.
Ein brauchbares Ziel nennt eine Kennzahl, einen Ausgangswert, einen Zielwert und ein Datum. Alles andere ist Sprachpflege. Für eine Destination haben sich einige wenige Grössen als robust erwiesen:
- Emissionen pro Logiernacht, als zentrale Vergleichsgrösse über die Jahre
- Anteil der Gäste mit Bahnanreise, getrennt nach Herkunftsmarkt
- Durchschnittliche Aufenthaltsdauer, weil längere Aufenthalte die Anreise auf mehr Nächte verteilen
- Anteil zertifizierter Betriebe an der Gesamtkapazität der Destination
- Auslastung im Sommerhalbjahr als Mass für die Unabhängigkeit vom Winter
Die Beherbergungsstatistik des Bundesamts für Statistik liefert dafür die Grundlage bei Logiernächten und Aufenthaltsdauer. Anreisemodus und Zertifizierungsgrad muss die Organisation selbst erheben.
Entscheidend ist der Rhythmus. Eine jährliche Erhebung mit publiziertem Ergebnis erzeugt Verbindlichkeit, auch wenn das Ergebnis unangenehm ausfällt. Eine einmalige Bilanzierung zum Strategiestart erzeugt eine Pressemitteilung und sonst nichts.
Wer die Zahlen offenlegt, muss sie auch erklären können. Ein schlechter Wert mit nachvollziehbarer Ursache schadet weniger als eine Kennzahl, die nach drei Jahren stillschweigend aus dem Bericht verschwindet.
Was erfolgreiche Strategien 2025 bis 2035 auszeichnet
Die kommende Dekade verlangt einen Wandel im Selbstverständnis, vom Werbeträger zum Steuerungsorgan der Destination.
- Datenbasiert: Entscheidungen fussen auf Messgrössen, nicht auf Bauchgefühl.
- Priorisiert: Ressourcen fliessen dorthin, wo die Klimawirkung am grössten ist, also in die Anreiseverlagerung.
- Ehrlich: Kommunikation benennt Zielkonflikte, statt sie zu übermalen.
- Kooperativ: Bahn, Hotellerie, Bergbahnen, Gemeinden und Behörden arbeiten an denselben Kennzahlen.
- Langfristig verankert: Zuständigkeit, Budget und Berichtsrhythmus sind festgelegt, nicht an eine Person gebunden.
Diese Haltung ist im Berner Oberland keine Neuerfindung. Die Verbindung von Messung, Vermittlung und regionaler Verantwortung wird hier seit 2009 dokumentiert, lange bevor Nachhaltigkeit zur Ausschreibungsbedingung wurde.
Die Instrumente sind vorhanden. Die Daten sind erhebbar. Was über die nächsten zehn Jahre entscheidet, ist die Bereitschaft, Klimastrategie als Kerngeschäft zu behandeln und nicht als Anhang zum Jahresbericht.